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• 有效解决问题的方法（8D）课程

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章、8D概述 分组练习一：为什么解决问题重要 解决问题的基本行为和价值观 解决问题的期望行为（管理层、问题责任人、问题解决人、客户/供应商） 什么是问题 问题类型、决策类型与决策层次 什么是8D方法 8D概况 8D的目标 8D的应用 8D的条件 解决工厂工作问题中的常见误区 8D方法所涉及的领域 第二章、8D的实施步骤 D1：项目准备 D1的目标及输入与输出 成立团队 团队的角色 8D范例表格之D1：成立团队 D2：定义问题 D2的目标及输入与输出 问题的陈述（好的陈述与差的陈述） 问题的描述方法之一：重复“为什么” 案例：重复“为什么”描述问题 问题的描述方法之二：数据的统计和分析（QC七大工具的灵活运用） 案例：运用柏拉图来描述问题 问题的描述方法之三：“是/不是”分析法 案例分析：乘务员神秘患病（“是/不是”分析法） 问题解决的目标设定 案例分析：目标设定 分组练习二：如何定义问题 8D范例表格之D2：定义问题 D3：制定、实施紧急措施 D3的目标及输入与输出 经验教训的搜索 实施紧急措施 紧急措施的实施流程 通知客户与保护客户 常用的紧急措施 跟进行动：紧急措施的验证和确认 8D范例表格之D3：紧急措施 D4：确定、验证根因 D4的目标及输入与输出 识别根本原因的来源与程序 根因分析方法之一：脑力激荡法 根因的选择与验证 案例：识别原因 根因分析方法之二：五个为什么分析方法 五个为什么分析方法模型 根因分析方法之三：系统图法 分组练习三：问题的根本原因分析 8D范例表格之D4：根本原因 D5：制定纠正措施方案 D5的目标及输入与输出 提出纠正措施方法之一：系统图法 案例分析 提出纠正措施方法之二：发散思维：SCAMPER 分组练习四：发散思维练习 选择和验证纠正措施方案 制定纠正措施方案 提出潜在的纠正措施 选择纠正措施 纠正措施实施计划表 8D范例表格之D5：纠正措施 D6：实施纠正措施及效果确认 D6的目标及输入与输出 推动试行计划 纠正措施的实施程序 纠正措施细节 纠正措施的效果确认/让数字说话 纠正措施实施过程的验证 分组练习五：改进方案的提出和评价 8D范例表格之D6：效果确认 D7：预防问题再发 D7的目标及输入与输出 预防再发生 管理层的责任 预防问题再发的方法 防呆措施原理与运用 控制计划与标准化 8D范例表格之D7：防止再发 D8：恭喜团队 D8的目标及输入与输出 为什么需要对团队进行认可 表达认可的方式 恭喜你的团队 8D范例表格之D8：恭喜团队 第三章、8D实施的管理 问题解决过程的管理 解决问题的工具矩阵 8D报告撰写指南 执行力度 课程总结：有效解决问题相关的文化、过程、工具
• 企业的创新管理之路

  2015-02-26...
  查看详情>> 课程破冰：企业的类型及其竞争力差异 1、新理念创造新价值 中国制造面临的问题 企业创新面临的挑战 案例分析：某民营企业的创新之路 什么是创新及创新的类型 案例分析：某手机企业的启动和飞速发展（当下国内最火爆的手机厂商，如何完成产品创新以及商业模式的创新，避免重蹈山寨机的覆辙） 单元小结： -运营创新与商业模式创新的不同点 -创新的能力需求 2、技术创新管理 技术创新的类型 现有技术的优势：拥有先发优势 技术创新者的着眼点：挑战现有技术的对立面 案例分析：某复印机企业的技术创新 创新的思维方式：逆向思维（针对产品属性，发掘细分市场） 技术创新的项目管理（含案例分析或模板） -创新课题项目的选择、评估和立项 -项目团队的组建、职责分工和目标设定 -创新课题项目实施计划 -创新课题项目实施控制与阶段性评审 -项目成果的验收与总结 单元小结：在成熟市场中进行技术创新的关键点 3、管理创新 管理的职能与创新 管理创新的范围 管理创新的核心步骤：寻找机会 管理创新的核心步骤：提出构想 管理创新的核心步骤：不断尝试和总结 管理创新的价值点评价 管理创新项目的总结 管理创新的推广 案例分享： -某冶炼型企业的精益采购创新 -某冶炼型企业的班组交接管理创新 单元小结 4、QC活动项目的创新 创新型与问题解决型QC小组的区别 “创新型”课题QC小组存在的主要问题与正确应用（以案例说明）： -选题问题 -活动程序问题 -目标设定问题 -方案选择问题 -对策表制定问题 QC活动成果的评审基本要求与重点 问题解决型QC小组成果评审标准 创新型QC小组成果评审标准 单元小结：创新型课题QC小组的正确引导 5、创造性思维与创新方法 创造性思维与创新 热身小练习一 创新的基本法则之一：在框架内思考 案例分享：研发失败，产品大卖 创新的基本法则之二：形式为先，功能次之 热身小练习二 什么是心智模式 心智模式的转换措施 分组练习 有创造力的心智模式 创新的方法之一：减法策略（少即是多） 案例分析：衣物清新剂 如何运用减法策略 分组练习：学习运用“减法策略” 运用减法策略时应注意的事项 创新的方法之二：除法策略（分而治之） 除法策略的种类及其实例 案例分析：金属组件电镀 如何运用除法策略 分组练习：学习运用“除法策略” 运用除法策略时应注意的事项 创新的方法之三：乘法策略（生生不息） 案例分析：环保马桶 如何运用乘法策略 分组练习：学习运用“乘法策略” 运用乘法策略时应注意的事项 创新的方法之四：任务统筹策略（一专多能） 任务统筹策略的工作原理及其实例 案例分析：销售员培训方案的开发 如何运用任务统筹策略 分组练习：学习运用“任务统筹策略” 运用任务统筹策略时应注意的事项 谁来推动企业的创新 创新型企业的组织互动模式 课程总结：创新的方向
• 如何运用项目管理来驱动新产品开发流程

  2015-02-26...
  查看详情>> 导言 新产品开发面临的主要问题、什么是新产品开发流程 新产品开发的关键能力 第一章：项目和项目管理的概念 1、什么是项目（Project）、项目的特征 练习一：识别项目与非项目 2、项目的三重约束、项目管理 3、项目管理的发展、项目管理的五大过程 4、项目管理九大知识领域、项目与运作的区别 第二章：结构化的同步开发流程 1、流程需要优化的征兆、新产品开发流程的结构化 2、流程非结构化和结构化的平衡、产品开发流程阶段划分 3、案例1：汽车产品开发流程、新产品开发流程与项目管理的关系 4、产品开发流程与项目管理的活动对应 5、产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 第三章：新产品开发项目管理的实施：流程篇 1、新产品开发三大流程、产品开发三大流程与项目管理 2、项目管理六大流程之一：项目需求流程（贯穿项目周期的关键流程） 需求管理：需求基线链 2.1实现从需求到系统方案的工具之一：$APPEALS分析法 案例2：客户$APPEALS要素、Kano模型分析：客户需求的分类 $APPEALS方法的具体步骤 2.2实现从需求到系统方案的工具之二：QFD 质量屋的信息元素、案例分析3：QFD 分组练习二：练习如何识别项目需求 2.3需求管理的沟通方式 3、项目管理六大流程之二：项目计划流程（把项目需求转化为有序的工作） 3.1制定计划的第一步：工作分解结构（WBS） WBS（工作分解结构）：活动定义、项目交付物 WBS的分解方法、WBS分解的标准 案例4：某产品的WBS 分组练习三：练习如何编制WBS 3.2制定计划的第二步：活动排序 网络计划技术、形成进度计划 3.3制定计划的第三步：估算活动工期 工作活动的时间参数，规模、工作量估计常用方法 规范化的活动与经验数据库、关键路径分析 一个完整的计划内容、计划制定的要素 流程分级与计划分层、项目计划的层次性 3.4制定计划的第四步：资源、预算分配 3.5资源管道管理、制定计划的第五步：项目计划的监控 项目计划控制时机及方式、计划监控点设置的原则 3.6制定计划的第六步：工作计划的调整 4、项目管理六大流程之三：项目机会与风险流程（在冒险中寻找机会） 4.1风险管理模型、风险识别 4.2两类主要的项目机会和风险、产品风险类别 风险评估矩阵、风险决策矩阵 制定风险管理计划、风险控制及监控 风险管理计划模板 分组练习四：练习如何进行项目风险识别、评估和响应 5、项目管理六大流程之四：项目控制流程（是对流程的控制） 5.1配置管理、项目质量控制的基本活动 产品设计和测试、分组练习五：练习如何进行项目质量控制 5.2项目成本管理、产品开发过程中的成本策划 开发阶段成本分解重点、将成本差异转变为开发课题 物料成本的控制：前期采购、前期采购的启动 采购流程与供应商前期参与、新产品开发项目小组与采购的互动 5.3成本策划的基本原则、项目控制的工具：设计评审和验证 设计评审时机及内容、分组练习六：练习如何编制设计评审表 设计评审的流程与结论 6、项目管理六大流程之五：项目状态流程（清楚到达项目目的所经历的过程） 6.1项目状况包括的内容、识别偏差：项目状况审查 6.2项目状况进展与建议的沟通方式：A3报告模板 6.3项目变更管理模型、变更类型与变更评估的团队及评估维度 7、项目管理六大流程之六：项目纠正措施流程（解决偏差） 7.1纠正措施的备选方案、选择最有价值的解决方案 7.2项目纠正措施的沟通方式：A3报告模板 流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品 第五章：新产品开发项目管理的实施：组织篇 1、项目组织类型、项目组织类型比较 2、项目管理办公室（PMO）的职能、项目管理办公室（PMO）的演进路线 3、项目团队的组建 4、项目选择的选择与评估、项目启动方式 5、项目任务书（ProjectCharter）的内容及模板 6、项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权 7、项目经理应具备的能力、项目成员的招募与培训 8、项目成员的职责分工、项目团队管理的关注点 案例分析5：项目组织与项目团队 项目团队的解散：项目验收与收尾、项目评价 经验教训管理模板、项目领导力 组织篇小结：良好的项目团队应具备的五个要素 第五章：新产品开发项目管理的实施：工具篇 1、项目可见性 2、提高项目可见性的工具：走动式管理、会议、十大问题清单和项目绩效 3、项目输出文档及模板
• 如何应用PFMEA和控制计划来管理工艺设计风险

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章、FMEA概述 FMEA的定义FMEA的类型 PFMEA分析过程的真正价值 FMEA的发展历程FMEA的使用时机 定义FMEA的顾客 单元小结：使用FMEA的基本原则 第二章、PFMEA的实施 创建PFMEA的五步法 步骤0：准备 创建一个卓越FMEA的条件过程风险的接口 步骤1：组建团队 PFMEA开发小组团队多功能小组的组成 小组成员提供什么？PFMEA表格：表头信息 步骤2：过程定义 过程流程图宏观过程流程图示例 过程/功能定义微观过程流程图 列出对功能的详细要求 分组练习一：练习绘制流程图。 步骤3：失效模式分析 潜在失效模式失效模式的类型 实施任何一个动作的运行机理案例分析：拾取零件 采用“头脑风暴法”识别所有的失效模式 潜在失效的后果失效后果的思考方向 失效模式和后果的联系 分组练习二：练习定义失效模式及其后果 潜在失效的原因原因分析判断技巧 现行过程控制现行过程控制：常见的探测措施 案例分析失效原因→失效模式→失效后果 分组练习三：练习识别失效模式的原因和控制措施 步骤4：措施分析 严重度（Severity）评估严重度的分级 特殊特性（SpecialCharacteristics）发生度（Occurrence）评估 探测度（Detection）评估风险优先数RPN（RiskPriorityNumber） 风险评估（RiskAssessment）优先关注的高风险之一：严重度 优先关注的高风险之二：设计风险优先关注的高风险之三：RPNTopX 分组练习四：练习识别失效模式、失效后果及失效原因的风险程度。 步骤5：优化改进 建议措施及责任PFMEA改进途径 措施的提出、评价和选择措施评价工具：Pughmatrix、Pay-Offmatrix 采取的措施及结果的确认 分组练习五：练习提出和选择改进措施方案。 8D和FMEA的链接（Linkage） 单元小结：PFMEA的输出 第三章、控制计划的编制 PFMEA的关联过程控制路线图（Roadmap） 控制项目的选择有关测量系统的要求 影响控制计划的几个因素将PFMEA链接到控制计划 实例分析控制方法的开发 分组练习六：练习控制计划的编制 控制计划评估清单 单元小结：如何用PFMEA和CP来降低制造的风险？
• 如何应用DFMEA来管理产品的设计风险

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章：FMEA概述 1、风险的来源、FMEA的发展历程 2、FMEA的类型及分析范围、产品设计流程与FMEA的使用 3、FMEA的使用时机、FMEA的定义 4、FMEA开发小组团队、FMEA负责人的职责 5、定义FMEA的顾客、FMEA使用的成本效率 6、单元小结：使用FMEA的基本原则 第二章：DFMEA的实施 创建DFMEA的五步法 1、步骤0：准备 1.1DFMEA的目标、在制造和装配时需考虑的适当事项 1.2使用阶段需考虑的适当事项、DFMEA的开发 1.3在FMEA过程需要提供的文件、DFMEA的表格：表头信息 1.4创建一个卓越FMEA的条件  2、步骤1：结构分析 2.1产品结构分析方法之一：硬件分析法 2.2产品结构分析方法之二：功能分析法 2.3产品结构分析方法之三：硬件分析法与功能分析法相结合 2.4产品结构分析方法之四：方块图 2.6产品结构分析方法之五：P（Parameter）图 案例分析 分组练习一：练习产品结构分析 3、步骤2：功能分析 3.1定义功能的方法、品质机能展开（QFD） 3.2将QFD链接到DFMEA、描述功能 3.3“项目/功能与要求”分析、案例分析 分组练习二：练习功能分析以及要求 4、步骤3：失效模式分析 4.1什么是失效、潜在失效模式 4.2失效模式的类型、潜在失效模式的分类 案例分析、潜在失效的后果 案例分析、失效模式和后果的联系 分组练习三：练习定义失效模式及其后果 4.3潜在失效起因/机理、典型的失效起因/机理 案例分析、现行设计控制 4.4现行设计控制分类、设计评审应关注的焦点 4.5设计评审的内容、在设计中如何规避人为的错误 分组练习四：练习分析失效原因及其控制措施 5、步骤4：措施分析 5.1严重度（Severity）评估和分级、严重度评估标准 5.2特殊特性（SpecialCharacteristics）、产品特性金字塔 5.3特性级别、发生度（Occurrence）评估 5.4探测度（Detection）评估、风险优先数RPN（RiskPriorityNumber） 5.5风险评估（RiskAssessment）、优先关注的高风险之一：严重度 5.6优先关注的高风险之二：设计风险、优先关注的高风险之三：RPNTopX 5.7一些主机厂的要求、VDA推荐的采取措施的原则 分组练习五：练习分析失效原因及其控制措施 6、步骤5：优化改进 6.1建议措施及责任、DFMEA改进途径 6.2措施的提出、评价和选择、措施评价工具：Pughmatrix、Pay-Offmatrix 案例分析、采取的措施及结果的确认 分组练习六：练习提出和选择改进措施方案 6.3DFMEA的输出、DFMEA的关联 跟踪措施 单元小结：DFMEA与设计文件的相互关系
• 如何通过技术降低产品成本

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章、成本管理变革的需求 1、传统成本管理关注的重点、企业创造利润的模式 2、成本设计带来的价值、通过产品设计创造竞争力 案例：设计带来的成本降低效益、建构企业竞争优势的方式 3、战略成本管理、成本竞争策略：竞争标杆分析 战略修订型：成本结构与策略、改善型：成本结构与策略 4、小结：设计阶段决定产品80%的成本 第二章、成本设计流程 1、产品的成本结构、成本管理与成本降低 2、转变成本降低的思路、通过技术降本的方法 3、设计部门与制造部门的成本管理重点、成本设计流程 4、设计评审流程：将“成本”视为评审的核心内容之一 5、小结：将成本管理的重心由“制造阶段”移至“设计阶段” 第三章、成本设计的实施 1、产品设计成本管理体系、策略性设计成本管理 2、成本设计的实施步骤、成本设计实施体系：成本策划 3、目标成本调查、竞争力分析 4、目标成本策划、目标成本的计算方法 5、决定目标成本的步骤、案例：产品的成本策划 分组练习一：练习如何策划成本。 6、成本设计实施体系：成本设计、设计阶段：成本结构分析 设计阶段：成本目标值展开、将成本差异转变为具体的设计课题 7、价值分析与价值工程：成本管理的利器、通过现状和功能分析发掘成本降低课题 价值、功能和成本的关系、VE的特点 VE的应用领域、产品生命周期成本的构成 8、现状分析：明确成本产生的要因、功能分析：明确低价值功能 VE的实施流程（Roadmap）、选定对象的思考方向 9、选定对象点检的八大项目、功能定义 功能定义的方法、功能定义的步骤 案例分析：手电筒的功能定义 分组练习二：练习如何定义产品的功能。 功能整理、功能系统图（功能关联图） 功能评价：强制确定法、成本降低的决策依据 案例分析：功能评价 分组练习三：练习如何整理和评价功能。 10、构思创意方案、提高价值的途径 11、设计（技术）降成本三要素、创意的分类和整理 创意缺点评价表、提案与跟踪：提案与汇总 分组练习四：练习如何提出改善提案。 VE案例：灯泡的改进 第四章、可制造性与可组装性设计 1、什么是可制造性设计（DFM） 什么是可组装性（DFA） 2、传统产品设计与DFM/DFA设计的区别 设计流程与思路的转变 3、装配工艺的详细步骤 4、可组装性设计（DFA）和可制造性设计（DFM）的基本原则 4.1零件数量最少化、模块化装配件 4.2零件标准化、消除调整 4.3设计稳定的基座、零件容易抓取 4.4减少装配方向、设计导向特征 4.5先定位后固定、优化电缆设计 4.6为辅助工具或设备提供空间 课程总结：技术是最重要的降本手段！ 技术降成本成功的条件
• 如何应用实验设计（DOE）来改进过程控制能力

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章、实验设计（DOE）概述 1、开篇案例分析 2、什么是实验设计 实验设计（DOE）的目标与用途 实验设计（DOE）的作业流程 3、主效应、交互作用及其计算 分组练习一：主效应及交互效应的计算 4、实验设计的基本原则：随机化、重复和分区化 模型与误差 第二章、假设检验基础 1、假设检验（Hypothesistesting）的提出 假设检验的目的 案例分析：食堂菜谱满意度改进 2、假设检验的定义 3、假设检验的程序 4、假设决策的风险 P-值要多小：根据状况有所不同 DOE常用的假设检验说明 第三章、2k全因子设计 1、因子和水平的组合 2、2k全因子实验的表示方法 正交表（Orthogonalarray） 2k全因子析因实验 因子的代码化（coding） 分组练习二：24四因子两水平全因子实验排列表 2k全因子设计概述 2k全因子实验设计的目的 案例分析：淬火工艺改进（七个步骤） 分组练习三：利用2k全因子实验，分析如何提高纸飞机的飞行距离 第四章、部分因子设计和筛选实验 1、为何要减少实验次数 2、混合、别称和解析度 分组练习四：练习识别别名或混合 3、如何选择部分因子设计 部分因子和筛选设计在Minitab的使用 25-1实验设计案例分析 分组练习五：利用2k部分因子实验，分析如何提高纸飞机的飞行距离 第五章、中心点 1、2k实验设计方案的问题 2、中心点和曲率 中心点的设置 案例分析（4个） 第六章、分区和分区化 1、为何需要分区 2、混合和分区化 3、分区化的2k实验设计 案例分析 第七章、响应曲面设计（RSM） 1、实验设计的类型 2、过程设置优化：2因子 3、过程设置优化：曲面响应 4、最速上升路径 5、中心复合设计CCD 响应曲面设计案例分析
• 汽车行业五大核心工具

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一章：先期产品质量策划和控制计划APQP及生产件批准程序（1.5天） 1、APQP概述 1.1案例分析：汽车行业的产品管理、APQP的定义与目的 1.2APQP的思路、实施APQP的十大原则 2、APQP的实施过程 产品品质策划进度图表、APQP的启动 APQP风险评审、案例分析：某零件厂APQP项目风险评审 2.1APQP阶段一：计划和确定项目 客户的呼声、实例：某主机厂的经验教训管理表 案例分析：如何进行客户呼声分析 业务计划/营销策略产品/过程的标杆和设想 客户输入：客户设计资料的审查 目标输出、讨论：设计工作中的重点 目标成本、案例分析：目标成本的设置 阶段总结：管理者支持 2.2APQP阶段二：产品设计和开发 可组装设计、案例：某汽车电子产品的可制造性设计原则 设计审查、验证、实例：某主机厂的设计验证表格式样 制造样品、工程图面、工程规范/图面和规范更改 案例分析：工程变更管理材料规范 案例分析：前期采购新设备、工装、设施和仪器要求（实例讲解） 特殊产品和过程特性案例分析：特殊特性管理 阶段总结：小组可行性承诺和管理者支持 2.3APQP阶段三：过程设计和开发 包装标准、包装规范、产品/过程质量系统审核 过程流程图、实例：某一级供应商的流程图 场地平面布置图、实例：场地平面布置图 过程FMEA、控制计划与过程指导书 MSA/Ppk计划、阶段总结：管理者支持 2.4APQP阶段四：产品和过程确认 有意义的试量产、试量产输出 MSA/Ppk、生产件批准（PPAP）/控制计划 生产确认试验、包装评估 阶段总结：品质策划确认和管理者支持 2.5APQP阶段五：反馈、评定和纠正措施 减少变异、客户满意 交货和服务、经验教训和最佳实践的有效利用 3、如何开发控制计划 控制计划的效益、过程控制路线图 将PFMEA联接到CP、影响控制计划的几个因素 开发控制计划的控制方法、控制计划评估清单 4、生产件批准程序 PPAP的目的、PPAP的适用对象 PPAP流程示意图、何时提交：顾客提交要求 何时提交：顾客通知、提交的等级和要求 提交等级、零件提交状态 第二章、潜在失效模式和效应分析FMEA（1.5天） 1、FMEA概述 产品风险的来源、FMEA的由来 FMEA的类型、何时开始FMEA？ FMEA的定义、FMEA开发小组团队 定义FMEA的客户 2、DFMEA的实施 2.1DFMEA的目标、实施DFMEA需考虑的适当事项 2.2DFMEA的开发过程、DFMEA的准备工作 2.3FMEA分析方式-硬件分析法 案例分析：发动机的节流阀体 2.4FMEA分析方式-功能分析法 案例分析：传动器功能结构 DFMEA分析思路练习与研讨：以贵司的产品设计、开发制造为例 DFMEA分析工具：方块图、功能方块图（以案例讲解） 可靠性方块图（案例）、P（Parameter）图 DFMEA填写（表头） DFMEA分析 2.5项目/功能与要求分析 案例分析：刹车系统分析 贵司实例分析与研讨、潜在失效模式分析与其后果分析 案例分析：刹车系统分析（续） 贵司实例分析与研讨、严重度评分分析 第四版FMEA评分说明 潜在失效起因/机理分析 案例分析：刹车系统分析（续） 贵司实例分析与研讨 2.6现行设计控制分析 2.7预防控制措施和探测控制措施 案例分析：刹车系统分析（续） 贵司实例分析与研讨 2、8发生度和探测度评分分析 第四版FMEA评分说明 确定优先行动分析 RPN评估 案例分析：RPN评估 贵司实例分析与研讨 2.9DFMEA改进途径分析 改进措施及其跟进 DFMEA的输出 贵司实例分析与研讨 3、PFMEA的实施 3.1DFMEA与PFMEA的关系、PFMEA的实施流程 PFMEA的输入、PFMEA的展开 PFMEA的表格填写（以案例逐步展开说明） 3.2PFMEA改进途径、PFMEA的关联 PFMEA的输出、过程控制路线图（Roadmap） 将PFMEA联接到控制计划、如何将8D联结到FMEA 3.3实施设计FMEA的组织流程、工作小组的任务分配 第三章、统计过程控制SPC和测量系统分析MSA（2天） 1、基本统计 1.1统计的目的、数据及其特性 1.2计概念：极差、标准差、练习 1.3正态分布、正态分布的特点 2、控制图基本原理及其应用 2.1过程变异来源与过程类型、变异的两种原因及比较 2.2控制图的原理、两类错误的对比及关系 2.3数据的分类、规格界限与控制界限 2.4控制图的种类及选择 3、常用控制图的绘制及其原理 3.1Xbar-R、P-Chart控制图及绘制步骤 以上控制图的应用范围、如何确定控制特性 3.2资料的收集及分组、计算平均值及极差 计算控制界限、绘制控制图 控制图的判读、练习：合理分组 案例：Xbar-R、案例：P-Chart 4、控制图的稳定状态的判定 4.1控制图判定原理 4.2不稳定状态的模式 失控的八个模式、控制图的趋势判断规则 案例分析 5、过程能力分析 5.1什么是过程能力、过程能力指数Cp 5.2三种类型情况、Cp的评估标准 5.3过程能力指数Cpk、什么是过程绩效指数Pp 5.4过程绩效指数Ppk、Cp与Pp的对比及应用及联合使用 练习：Cp、Cpk、Pp、Ppk的计算 6、MSA概述 6.1什么是测量系统、什么是测量误差 6.2为何要做测量系统分析、测量系统的变化 7、计量型MSA 7.1MSA方法的分类、测量系统分析的两个阶段 7.2测量系统分析计划、数据收集与盲测 案例：偏倚分析、案例：稳定性分析 案例：线性分析、案例：重复性分析 案例：再现性分析 7.3量具R&R研究-XBar/R法、ANOVA分析法 8、计数型MSA 8.1Go-NoGo数据模式、计数型测量系统分析方法 8.2一致性分析法、案例分析与练习 8.3改善计数型的测量系统
• VDA6.3过程审核

  2015-02-26...
  查看详情>> 1、过程审核概述 VDA6.X相互联系和区别 VDA6.X审核种类的比较 过程审核的定义、目的 VDA6.31998版与2010版的区别 过程要素同与产品生命周期之间的相互关联 审核员资格要求 2、过程审核流程 审核流程 审核方案（Programme） 审核准备 审核实施 审核评价 结果展示 结论与关闭 练习 过程审核员的提问方式和技巧 过程导向式的审核：风险的识别 案例：PCB装配风险分析 练习 过程导向审核的基本框架 3、潜力分析 潜力分析（P1）目的和目标 前提条件 准备工作 潜力分析的流程 潜力分析（P1）问卷表 潜力分析结果的评价 对供应商的分级（classification） 潜力分析改进计划 4、审核问卷表详解 问卷表概况 问卷表的结构 P2：项目管理 P3：生产和过程开发的策划 P4：生产和过程开发的实施 P5：供应商管理 P6：过程分析和生产（含练习） P7：客户支持，客户满意及服务 5、有形产品过程审核的评价 如何对每个问题评分 评分指南 P6子要素的评价及其基准 过程导向审核的基本框架 总体评价与评级 降级（downgrades）规则
• 统计过程控制SPC

  2015-02-26...
  查看详情>> 1、过程控制与基本统计 产品检查与统计过程控制的区别 过程控制系统的要素 过程改进循环和过程控制 统计的目的 样体vs总体 数据的分类 统计概念：平均值、极差、标准差 练习一：计算平均值和标准差 总体标准差和样本标准差的差异 正态分布（NormalDistribution） 正态分布的特点正态分布的特性 2、过程变差的来源与过程控制 什么是变差 过程变差来源 变差的两种原因及比较 过程变差的原因与生产过程的变化 生产过程的几四种状态控制图的基本形式 抽样的风险第一类错误：α错误 错误的过程调整第二类错误：β错误 两类错误的关系规格界限与控制界限 控制界限的选择警告界限 3、如何策划和应用控制图 控制图的类型 如何策划一个XbarR控制图 抽样频率 案例分析 样本大小 分组练习二：XbarR控制图设计 应用控制图的流程 第一步：确定控制重点（产品特性的金字塔：如何识别特殊特性） 第二步：选择控制图 第三步：收集数据（合理分组的原则） 第四步：计算控制限 第五步：作分析用控制图并判断是否稳定 第六步：与规格比较，确定控制用控制图 第七步：应用控制图 应用XbarR控制图的步骤 收集数据（合理分组与子组的构建） 分组练习三：合理分组 计算控制界限过程控制解释 过程能力分析案例分析 分组练习四：XbarR控制图绘制 应用XRs控制图（单值移动极差控制图）的步骤 应用范围案例分析 应用XRs控制图的注意事项 分组练习五：XRs控制图的绘制 应用PChart控制图的步骤 应用范围 建立步骤 案例分析：P图的绘制和样本容量太大或太小 应用不合格品数np控制图的步骤 收集数据 计算控制限 案例分析 应用u和c控制图（单位缺陷数、缺陷数控制图）的步骤 应用条件案例分析 4、如何通过控制图识别过程变差 控制图稳定状态的原因 过程不稳定的判定指标 失控的八个模式 控制图的趋势判断规则 5、过程能力与控制重点 什么是过程能力为什么要研究过程能力 过程能力指数Cp过程能力的三种类型 Cp的评估标准有偏移时的过程能力指数CpK 什么是过程绩效指数Pp 过程绩效指数PpKCp与Pp的对比及应用及联合使用 过程能力的改进顺序 练习六：Cp、Cpk的计算 过程能力与不合格率的关系 练习七：计算不合格率
• 优秀班组长管理技能提升和现场管理培训

  2015-02-26...
  查看详情>> 1、班组长的角色认知 班组长的工作定位 分组讨论：哪些工作是班组长最重要的责任 班组长应具备的四种基本能力：目标管理能力 -效率/产量（成本）目标管理 -安全目标：现场的安全巡回检查、安全检查卡 -质量目标：不接受不合格、不制造不合格、不流出不合格 班组长应具备的四种基本能力：沟通能力 班组长应具备的四种基本能力：团队领导能力 班组长应具备的四种基本能力：员工指导能力 班组长的不同类型 案例分析：不同类型的班组长 小结：班组长应该扮演好的角色 2、班组长的沟通能力与执行能力 角色扮演：名医劝治的失败 沟通的过程及其障碍 如何消除障碍 倾听的五个层次 应该如何去聆听及其技巧 案例分析：如何回应对方 沟通方式：个别沟通 沟通方式：团队沟通 与上司沟通的形式之一：接受指示 与上司沟通的形式之二：汇报 与上司沟通的形式之三：商讨问题 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 小结：有效沟通的几个原则 3、班组长的指导能力 80、90后的员工想要什么 80、90后的四大人格特点 80、90后的职业观 培养员工的途径：员工指导 小组讨论：员工指导会有哪些好处? 员工指导的程序： -识别“指导”时机 -与员工制订发展目标与计划 -进行指导 -评估效益 员工指导技巧 评估与激励：小组讨论 小结：员工成长阶段与指导 什么是工作教导（OJT） 工作教导四步骤（含案例分析） 员工工作关系管理：员工问题处理的方法 问题发生的类型 案例分析 4、班组长如何管理现场 现场管理的基础：5S管理 -5S的含义 -5S推行各步骤的要领和方法 现场管理的核心：标准化作业 -如何理解标准化作业 -标准化作业的目的 -标准的分类 -标准化作业：工艺标准 -标准化作业类别：作业指导书 -动作经济四原则 -标准化作业类别：重点管理 -如何维持标准化作业 现场管理的要素：物料管理 -工位布置（含案例及料架范例） -物料上线（通用器具、原包装上线、直送工位） -理货 -要货 -入库 -仓储及其工作内容 现场管理的要素：设备管理 -自主保养 -设备运行不合理问题的管理 -发生源、困难部位对策 -设备点检管理 -点检实施的层及次其流程 现场管理的要素：快速解决现场问题 -问题描述 -原因分析 -解决方案的制定 -方案的选择 -实施方案的开发 -实施与评价 现场管理的要素：班组建设 -班组长的后备力量的培养：四大专员 -班组例会制度的建设 -班前（后）会规范模板 -班组事物日清管理 -班组长的走访制度建设 -班组月度工作总结