查看详情>> 说参与环之前，先说一个例子。 一对青年男女谈恋爱，即将结婚了。本来两个人商量好的，买个奇瑞就可以了。可是后来女方突然说，非奥迪不可，这是为什么？大家会想到，背后一定有人说话了。男女结婚，可不是两个人的事儿，一定还涉及双方的父母。所以小伙子们都知道，一定要先把丈母娘搞定。但光搞定丈母娘还不行，还要问女孩，你们家是你爸说了算，还是你妈说了算啊？这事儿你二舅、你三姑…会参与么？搞清楚这些是非常重要的。 有人就有事，有事就有人。本来说买奇瑞就行，后来非奥迪不可，这就是有事情了，事情背后一定有人。事情容易看见，但是背后的人往往被忽视了。 参与环要掌握两条： 第一是“职务” 要问对方的决策流程，从流程上去找到参与者的职务。总经理、销售经理、使用部门经理...把这些职务串起来。 做销售的常用到这个方法。做销售的人要研究，项目的发起者是谁？使用者、参与者、决策者，以及对决策有影响力的人都是谁？有时候采购只是个参与者，这时候采购是起不了很大作用的。而发起者就变得非常重要了。所以销售就会主攻项目发起者，激发起他的需求，是他有积极性发起这个项目。 发起者有的时候就是使用者，也有可能就是老板，而并不一定是这个项目要解决的问题所在的部门。真正有问题的部门，往往是不愿意说自己有问题的。比如采购部门直接去找管理咨询服务的就不多。一来是很多人不觉得采购是个专业，二来做采购的部门自己也不知道自己有问题，三是即便采购自己知道自己有问题，那更加不愿意去咨询了，生怕水不够混吗？ 第二是“人物” 谈判是跟活生生的人在谈，如果换一个人，谈判策略就会发生变化。所以谈判的时候要研究人。日本人，美国人，欧洲人，中国人，都不一样。那么外企，国企、民企有什么不同呢？外企比较重视流程，国企注重关系，民企看重利益。民企里也有流程，也有关系，但如果没有利益，亲爹也不行，这是民企非常典型的特征。 做生意的时候，如果外企告诉你“这个事在走流程”，给你的感觉就是，这事儿基本就定了，没啥问题了。前期沟通已经做好了，就剩走流程了。国企呢，一走流程，结果到老大那里，说谁谁的关系要照顾一下，这事儿很可能就推翻了。民企呢，合同都签了，回家算了算觉得不划算，第二天有可能都推翻。 一定要研究具体的人。举个例子，一个台湾的年轻人和一个日本的老人，代表两个公司进行谈判。白天没谈成，晚上一起吃了顿饭，在一起喝茶。台湾年轻人对日本老人非常尊敬，不断倒茶，毕恭毕敬。日本老人很高兴，第二天把合同就签了。大家想想，如果台湾这个年轻人不是跟日本老人谈茶文化，而是谈“未来”，要给人家一个未来嘛（笑）。老人说，不要跟我谈什么未来了，我的未来不是梦，那个小盒才是我的家（笑）。还有些做销售的女孩，也知道要和对方套套近乎，拉拉关系。看对方头发白了，上去就问，王总，您啥星座的啊？王总一脸困惑，说大概是北斗星吧（笑）。 不同年龄，不同国家地区的人都不一样。不同性格的人也不一样，分析性格的工具太多了，我们说个简单的。 人的性格大致可以按以下两个维度分成四类： 右上角，外向型。既情绪化，又果断。什么叫果断？一个事儿一说，行！不行！敢做决策。这样的人是很外向的； 左上角，务实型。不情绪化，但是办事比较果断。这样的人凡事追求结果，对事情的关注度很高，但关注的时间很短，错过时间，事情就拉倒了，这种人不特别关注过程，就看能达到什么效果； 右下角，和善型。非常情绪化，但做事不果断。我之前在的一家民营企业老板就是和善型的，让他信任你了，什么都好办。到年底他给秘书发奖金，HR正常发奖金之外的，又给了20万。HR觉得好奇怪啊，凭什么啊？人家老板说我乐意。有人猜，一定是女秘书吧。不是，男老板，男秘书，就是信任； 左下角，分析型。不情绪化，做事也不果断。举我家里的例子，在我自己家里，我夫人典型的外向型，办事特别果断，北方人性格，嘎不溜丢脆，办事很爽快。而我就是分析型，一个事儿问我行不行，我就要“分析”。我办事也不情绪化，从来没说一高兴就怎么样，我很冷静。我家里就会出这种矛盾：我夫人说，明天咱们出去玩吧。我说为啥是明天呢？她说不为啥啊。我说不为啥，那为啥要明天出去呢？她说，你这人为啥总要问为啥呢！（笑）我苦恼了二十多年啊，为什么不能说清楚为什么？我这人做决策，一定要个理由，比如明天天气好，可以出去玩。恩，这就有道理了，走吧。或者，好久没出去玩了，这也行。或者你就陪陪我，都行。总之，要找一个理由，没理由不能决策，不然找不到决策的支点。 我在Y集团做秘书，那个领导就是分析型。如果你汇报工作说不出个所以然，他一概都打回去。直接告诉结论是不行的，他会问这个结论是怎么得来的，会问过程，问过程的时候就会要数据。 我有个高中同学，现在是J大学数学系的博士生导师。我还有另一个同学，毕业以后搞人事工作。三十多年没见面了，后来总算有机会聚在一起。吃饭的时候，搞人事的同学就跟那个大学老师说话。大家也知道，大学老师在象牙塔里，跟别人来往很少的。搞人事的同学就跟他说，“老李，如果我不叫上你啊，他们就把你忘了！”这本是句玩笑话。 第二天我跟搞人事的同学在一起，结果数学博导就打电话来，“小杨啊，昨天你昨天那话啥意思啊？”“没啥意思啊”“没啥意思是啥意思”“我真没啥意思啊”。后来电话放下，我就跟搞人事的同学说，你看看你，搞人事的天天跟人打交道啊。他是数学系博导啊，专门搞逻辑推理的，你说一句话，人家推理一个晚上，没推过去！（笑）这不是让人家难受嘛。 以上说的现象都是极端的例子。我想说的是，谈判的时候要重点研究人，这是非常重要的。不同的人差异很大，我在上海做采购的时候，就可以让周边的供应商做个cost breakdown，成本分解。到了山东，我说您做个成本分解吧。对方说，哎呀，咱都是兄弟，你说多少钱吧！一句话！他是这种风格的，很不一样。 在上海吃饭，上菜都是小碟，人家觉得上海人小气；上海人说这不是小气，是“精致”！上海人到了北方，看上来盘子那么大，说你们也太粗了；北方人说这是“豪爽”。

查看详情>> 我们看朝鲜，很有意思的。韩国和美国搞军演，刀光剑影对着朝鲜，说这个流氓，不老实我们就揍他。朝鲜气坏了，也想亮肌肉，但也没有啊，怎么办呢？就找了个时机，公布了一张金正恩的照片。 金正恩也没法直接吓唬人啊，但照片后面有个背景墙，上面有个“攻打美国路线图”。 最奇妙的是，那个图只公布了一半。模模糊糊的给出了个“信息”。结果全世界的人都在想，朝鲜能打美国么？好像不能，但万一是真的呢？所以谈判也是信息战。 怎么利用信息呢？首先谈判之前要尽量多的去搜集对方的信息，尽量少的暴露自己的信息。当然，有时候也可以故意暴露一些自己的信息。比如朝鲜的照片，又比如前文说老外在谈判后故意留下的一张纸，就很可能是故意暴露的信息。

查看详情>> 我们在工作中会碰到这样的情况，供应商不跟我们谈。有很多强势的供应商会出现这种情况。比如有些供应商是跟公司有特殊关系的，或者用户指定的，或者供应商处于强势地位的。 促成对方来跟我们谈判是很重要的，如果对方不跟我比如们谈，那我们学到的任何谈判技巧都没用了。对方来跟我们谈判，求的是什么呢？有人说求财，但也不一定啊，有时候还可以亏本做生意呢。这个要仔细的琢磨。 有一次我就碰到一个这样的强势供应商，这个供应商是客户指定的。我让采购员去找供应商谈，供应商就是不谈。怎么办？我就让采购去跟供应商说，我要跟他谈谈“未来的合作”。结果他就来了，因为对方知道，如果不来，就没有未来了（笑）。那个客户指定的供应商来到我这里，张口就问，来找我干什么？我说谈价格啊；他说价格没什么好谈的，都是用户指定的，你们领导也同意了啊。 我说，如果我们领导同意了，那麻烦你跟领导说一声，让他叫我不要跟你谈了。对方会去跟领导说么？八成不会，一来对方未必跟领导很熟，二来就算很熟，领导也不一定愿意让他高价进我们公司。我接着又说，我们领导的确答应过了，但领导也不一定长期在这里干啊，不过我估计是要长期在这里干的。你也知道，大官好见啊... 后半句我就不说了（笑）。他就明白了，绕不过去我的。如果对方还不明白，我就要给他一个信息，如果你不配合我，我早晚有一天要把你踹掉。这里语气可以温和，态度一定要坚决。

查看详情>> 说一个例子，比如说我卖一个杯子，要价十块零八分，那么最容易达成交易的价格是什么？十块。我在全国各地问遍了几千人，都说是十块。 这样报价的那个人完全有可能在价格上故意留个零头，等着对方去砍。为什么大家都会认为是十块？这里面是人的心理使然，所以第一句话，谈判是心理战。 比如说数字，9是大数还是小数？好像是大数，但好多商品价格标3.99元，给人感觉反而是便宜，3块多钱嘛。在价格上，5以上的反而是小数，5以下的反而是大数。比如3.54元，人就容易与3块做比较；而3.99元，就会与4元做比较。 还有谈判的时候，对方往往要看我们的报价是否认真。如果我们的报价是98.78万，给对方的感觉就，一是比100万小，另外已经精确到小数点后两位了，看起来报价是认真的，是经过仔细计算的。如果直接报100万，给人感觉是信口开河。 谈判有时候需要谈好几轮，要不断的降价。降价也很有讲究。首先价格不能一步降到位的，刚开始报很高，突然降得很低，给人感觉你报价很不认真。第二，不能等距离的降价，比如每次都降1万块，会给人感觉“还可以再降”。在谈判中，这叫“切香肠”式的降价，不好。 应该是先降得比较多，第二次降的少一些，再少一些...最后直降小数点后面几位，给人感觉就是没什么空间了。 谈判是力量战。 美国在国际事务上的谈判，光靠心理站么？当然会有心理的因素在里面，但是美国人谈判的时候，比如世界上哪里出了危机，他就把航母动一动，在别人家门口转三圈，然后喊，你出来！咱俩谈谈！都是这个策略。 所以谈判更加是力量的博弈。这个力量，就是Bargaining Power。有人翻译成“谈判权力”，更准确的应该是“谈判筹码”。有的时候别人是真的知道你的筹码，比如世界500强的公司出去谈判，别人就知道他有力量；但如果不是强势企业呢，那就要寻找自己谈判的筹码，要善于挖掘，提炼自己有什么筹码。后面会有一个专题谈这个问题。

查看详情>> 做培训时，经常有人问我，采购为什么总是被动呢？ 如突然接手一个新项目，可公司以前没有这个项目类似的供应商资源，但此时公司已经确定了项目进度，采购不得不紧急寻找供应商资源、匆忙谈定价格以保证交期。采购员拿到采购申请就是“急”，让采购如何在短时间找到合适的供应商呢？感觉很是被动！ 又比如，采购员拿到采购申请，技术部门在上面写了一个“推荐供应商”。其实大家心里都清楚，名曰推荐，其实就是指定。因为，技术部门已经按照这个供应商的技术参数进行了相关设计，此时已不可能再选择其它供应商，采购很难谈价，感觉很是被动。 再比如，市场人员在与客户交流时需要报价，此时电话问采购成本，采购员打电话给供应商，供应商进行了报价，采购员把这个报价给了市场人员。没想到，价格高，没有拿到订单。当然，也有另外一种情况，就是报价低了，订单拿到了，但供应商无法按照原来的报价去做，因为条件已经发生了变化。市场人员抱怨采购部门提供的信息不准，采购部门抱怨市场部门没有说清需求，采购感觉很是被动。 那怎么解决这个问题，采购如何变被动为主动呢？CPSM提供了一个非常好的解决方案，叫做早期供应商参与ESI。当然要供应商早期参与，采购也必须早期参与EPI。 早期供应商参与是指产品开发阶段，采购就邀请供应商参与了，客户与供应商之间关于产品设计以及生产，包括模具、机器、夹具开发等方面所进行的技术探讨过程。 主要目的是为了让供应商提早知晓情况，并清楚地领会到产品设计者的设计意图，同时也让产品设计者更好地明白模具、机器、夹具生产的能力、产品的工艺性能，从而做出更合理的设计。并且由于采购早期参与，采购可以提早准备供应商资源，供应商提早准备，可以大大缩短寻源周期和交货周期。

查看详情>>  盘点2013年，我的生活里有3个关键词：采购、供应链、咨询。采购，不一样的企业不一样的爱；供应链，像雾像雨又像风；咨询，仿佛镜中花水中月。 1、采购，不一样的企业不一样的爱 我全年采购培训150多天，估计有1000家企业采购人员参加。经常有人问我，你走了这么多城市、培训了这么多采购人员，有什么特别规律吗？ 我想了想，感觉有一个特征非常明显，那就是外企参加培训的人多。 为什么呢？ 我想一是外企重视培训，因为外企认为培训是提升员工能力又快又好的方法，另外，外企的人喜欢培训，因为这可以提升专业能力，提升自己的市场价值。 如果对采购重视度排序，第二位的应该是民营企业，民营企业不断发展壮大，渴望变得更大，因此民企学习欲望很强，国营企业排在最后，这是为什么呢？ 这两年遇到很多从前的朋友，当他们听说我在做采购培训，他们眼睛瞪的圆圆的，表现出惊讶疑惑的表情，采购？培训？ 这让我感觉，对采购还是有很多很多的人，对采购了解不多，对采购的专业性重视不够！尤其是那些国企、国企领导，接触下来，感觉国企的采购管理水平，真的需要培训一下！常常觉得国企让人有点着急、有点担心！ 也有对培训直接表示质疑的，一个外来人，有时还不是这个行业的人，培训个一天两天，怎么能解决企业的问题呢？ 其实，培训师就是某个圈子里的人，讲讲那个圈子里的事儿。培训，就是让人不知道的知道了，杂乱的经验理出思路了，已经知道的更加自信了！ 2、供应链，像雾像雨又像风 究竟什么是供应链，我带一个博士后去拜访我的一位老领导、业界大佬。领导问，现在总在讲供应链供应链的，究竟什么是供应链？博士后从理论到实践进行了阐述。领导没懂，转向问我。我说，供应链就是我有供应商，供应商也有供应商，这样就组成了一个链条，我们要想在竞争中取胜，就必须打造这个供应链条。领导答，那不就是物流吗？在这位领导、业界大佬工作中，没有使用过供应链。是大佬OUT了，还是博士后太深奥，还是我们故弄玄虚？ 采购、物流、供应链有何区别呢？供应链管理SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internallogistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。 一个完整的供应链管理主要包括 计划Plan、采购 Buy 、 制造Make 、 交付 Deliver 、退货Return等几个方面。采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，不能代替供应链管理；供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，它主要管的是“时间”跟“数量。对供应链的认识有些像盲人摸象，在不同的企业不同的人心中有不同的描述，它像雾像雨又像风。 其实，没必要纠结概念，但要明白，无论公司大小都需要供应链管理，因为所有的公司都要做计划，买东西,生产,出货,也难免有客户退货。管好它，可以提高竞争力！ 3、咨询，仿佛镜中花水中月 做了几年咨询，感觉大家对咨询认识还是很模糊，有些像镜中花水中月，看上去，很美，但不实用！比较多的质疑是，外来的人，居然比自己还了解这个企业，那么年轻的人，如何有能力指导我们这些老法师，最多是个远来的和尚！ 我认为，咨询的作用，就是外脑、外力。 外脑，有经验的咨询师都是某个领域的专家，研究过无数企业案例，了解N多个该领域的管理工具。做为外脑，咨询师的专业经验会帮助企业查找看不见的问题、梳理已经习惯的管理、优化自我感觉不错的流程。就像穿衣服，人人都会穿，但专家给你弄两下就会发现不一样。我到一个著名企业去咨询，我对大家说，“丝毫不用怀疑，你们是个优秀的企业，但也丝毫不要怀疑，你仅仅是一个企业。”就这一句话，很多人点了头！ 外力，自己去革自己的命是很难，即使是拥有100%权力的民企老板，有时也很难改变，因为有各种利益瓜葛牵扯、各种“不好意思”羁绊，更别提职业经理人了。做为管理者利用咨询师这个他人之石，借助这个外力去做变革，是非常有效的做法。一个民企老板司机去做采购了，谁都不敢管他。老板也想管管它，但这个人对老板历史太清楚了，也为老板风里雨里做了很多事情，老板也不好意思下手。咨询师来了，搞了个能力素质模型，用这个模型一测量，司机分数不及格。老板说，你看，专家说了，你不合岗位要求，长此以往，会影响企业的发展，你自己干的也不开心。。。 管理也是需要借力的，所有成功的人，都善于借力！

查看详情>> 本文不是教大家如何看市场行情，也不是对2014年市场行情做预测，更不是像电视里边的股票专家告诉你买哪只股票，而是根据本人的一些采购经验，与大家一起梳理一下制造业（注意是制造业，不是金融业）有色金属的采购策略，我把它总结为有色金属266购买策略。 在工作实践中，我买过铜、铝、铅、镍、锌、锡、金等有色金属，那时常常头疼、纠结。公司总是希望在最低点买进，但常常抓不到最低点，抓不到最低点后会有各种声音，懊悔、抱怨、惋惜、指责。。。于是为了“推卸”责任和压力，或者说的好听点，是为了集思广益，群策群力，集体智慧，就鼓动公司成立决策团队。这样，由一个团队决策，判断价格走势总会好些，至少这个风险不由一个人承担，压力总会小些。但实际上，我没有感觉到团队的作用，大家的观点常常不同，最后的结果就是“老板”决策，采购挨骂。到这个时候，采购被看成是“专业”部门，“半仙”，被赋予应当能够“读懂”行情的职能和责任，价格摸不准、行情看不透，这当然就是采购的责任了，挨骂是必须的。 当然也有人认为，一定有一种方式能够读懂行情。我从外企进入民营企业，老板非常坦白对我讲，“希望把你们外企一套公式搬进来，然后根据这个公式判断市场行情，继而决定买还是不买”。我对老板说，如果真有这样神奇的公式，那外企就不用去搞制造去跑客户了，直接用公式计算买卖直接在家数钱就行了。我又对老板说，期货总有买卖，买和卖的人都有这样一套公式，那谁买谁卖呢？？？     当然，行情总是要看的，总要看看大势，以决定一些购买策略，但也不要过于迂腐，天真地认为，可以真正“读懂”行情。N多实践家认为，不要把企业置于风险当中，制造业不是靠风险赚钱，而是靠规避风险赚钱。这道理很简单，炒期货是靠“风险”赚钱的，赚的是风险收益，如果价格一直稳定不变，那炒期货就没赚钱机会了，制造业玩不了这个，是靠规避风险凭制造赚钱的。 那制造业怎么规避风险，怎么赚钱呢？ 具体说有两个策略，一个是定价策略，一个是购买策略，这2个策略各有6种方法，所以谓之266购买策略。 对于定价，我总结出6种定价方法： 1、固定价格法： 如果我们能够遇见到行情涨势占优，我们可以采用固定价格法。道理很简单，你买的时候便宜，将来涨价了，你还是原来的价格，当然你就赚了。 2、变动价格法： 市场行情变化莫测，实在判断不清，怎么办呢？这时就需要采用变动价格法，随行就市。 这种方法好处是，不会因为价格下降而吃亏，当然也没赚到便宜。可以说，对买方双方都“公平”。 3、价格指数法： 市场波动导致频繁谈价，人们往往会嫌它很麻烦。于是人们想到，把价格与某个指数关联起来。比方说通货膨胀、LME（伦敦金属交易所）、汇率等等。 4、公式法： 价格指数法有好处，但遇到多种材料合金就不知怎么办了，这时产生了一个价格指数法的变种，就是公式法。可以根据不同物料的成本按比例计算，每种物料可以同时锁定一个指数，如LME，也可以锁定不同指数，比方说锌跟踪LME，铝跟踪国内长江指数。对于多种物料的合金，如锌铝合金，这种方法也是不错的选择。 5、市场投机法： 如果预测将来价格可能上涨，现在就可以多买一些，超过实际使用量，以在将来价格上涨时出售赚取差价，这种方式就属于投机。投机可能赚得利润，但也可能由于将来价格下跌而产生亏损。从一般采购的概念上，不主张采用这种投机方法。因为，我们制造业不是靠投机赚钱的，是靠我们生产的产品赚钱。 6、市场联动法： 我最推崇的还是这种市场联动法，这也是我多年来的最大的体会和收获。这种收获是被老板骂出来的。 这种联动法，不是我们通常所说的联动条款，我们通常的联动条款是买卖双方约定，价格与汇率挂钩或与LME挂钩。这里的联动是指，采购与销售定价要沟通，信息要交流互动，采购销售定价策略一致、节拍要一致。根据我们的了解，真正形成这种联动机制的公司很少，大部分都是采购和销售各定各的价。由于定价策略不一致，导致公司增加很多经营风险。 前面讲的是定价策略，具体购买呢？这里也有6种策略。 1、 零星购买： 如果未来价格走势不确定，为了规避风险，只能是根据需要，现买现用。好处是随行就市，坏处是每次购买每次谈价，全年购买价格不知道，增加了经营风险。尤其是客户端定价是季度定价或年度定价时更是增加了经营风险。 2、 按需购买： 如果能够看清一段时间，觉得这段时间价格可能上涨，此时可以多购买一些，满足未来一段时间，比方说3个月的使用量。 3、 超前购买： 这种购买方式比按需购买量要大，可能超过3个月使用量。现在判断价格可能上涨，就多买一些吧，反正将来一定用。 4、投机购买： 如果预测将来价格上涨，涨势明显，就会购买超过实际使用的数量，以在将来某一天再次销售赚取利润。投机性购买，通常一定要集体讨论、管理层批准，因为这会将公司置于风险之中。从我个人，我不主张这种购买方式，因为这种不确定性会使企业的注意力偏离正常的生产经营，影响企业正常运作。 5、汇率购买： 如果公司有进出口，正常情况下是出口赚取外汇，财务把它换成人民币，进口时就会把人民币再换成外汇去购买。这种方法，除去花掉手续费和人工外，还涉及汇率波动风险。这个时候，我主张，最好进出口使用同一币种以规避汇率波动带来的风险，并且同时监控国际市场行情，因为国际市场行情影响汇率波动。如果出口有外汇，原材料定价按国际价格行情，一定程度上可以对冲风险。因此，一般公司会采用赚什么外汇就花什么外汇，并要及时花掉，花等量的外汇，以使外汇进出平衡，同时规避了汇率波动的风险和国内国外市场行情不同步的风险。 6、套期购买： 这是很多企业较为普遍采用的一种购买策略，方法就是通过期货市场和现货市场的相反操作以对冲风险，达到保值的作用。 这些企业，往往定价都采用“期货行情+加工费”的定价模式，如“LME+加工费”，他们不靠LME这种期货市场的价格波动赚钱，而是规避掉价格波动风险，靠“加工费”赚钱。 再次说明一下，266购买策略，是定价策略和购买策略的方法，是基于一般行情判断的采购技术，是规避风险的方法，重点放在了规避风险上。

查看详情>> 错误一：相信采购推脱，接触不到实权人物 为啥实权领导不见你？   分析：是因为有人不想让你见！ 主要原因：  1．采购没感觉到你的产品能帮他解决那些他必须解决的问题。注意，是“采购”必须解决的问题，而不是“你”的产品能够解决的问题。 2．采购根本没打算选你。没打算选你，当然不会带你去见领导。  3．采购感觉不出你的价值。即使把你带到领导那里去，你人微言轻，他也不知道你在领导那里能帮自己做什么（比如帮他协调资源、帮他树立形象、表扬他的工作等等）。 4．你水平太烂。在和你接触过程中，采购感觉你实在差劲，把你带到领导那里去十有八九会丢自己的人，领导会骂他办事不力的。 说到底，就一句话：人家压根儿就没打算买你东西。当然了，他带你去了，也未必要买，但不带你去，几乎可以肯定是不想买。   错误二：误把找茬当需求 项目正常推进中，突然有一天，采购打电话问你：那个X问题用你的产品怎么解决好？   怎么办？于是费尽思量地找产品部门或者想办法迂回解决。你认为只要解决了这个问题，项目就可以一马平川地向前推进了。 错了！解决了这个问题，后面还有成堆的问题等着你的。   分析：这是采购人员在找茬，不是在找问题。   采购前期会非常关注需求，中期会非常关注产品和方案，后期会非常关注风险。   除了风险，后期还有一件事要考虑，那就是怎么让供应商接受被淘汰的命运。做采购的既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情。对于这个问题，采购通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找小辫抓。   这个问题最可能是对手和采购联合设下的陷阱，是有人在帮助你的对手。采购这样做，可能在心理上已经决定不买你的，只是想通过这种方式证明不买你是多么明智的选择啊！ 错误三：兴高采烈跳火坑，从不问自己是老几   有这样一个销售，外号“千年老二”——无论多难的单子，无论有多少竞争对手，他都能浴血奋战到最后，当然，最后采购基本都不会选他。为此这老兄很是骄傲，认为就差那么一点点，完全是运气问题，而不是能力问题，老二终究会成为第一。   分析：你是老二，是有人想让你当老二。   采购人员之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎如下几条：   1．恪尽职守。采购本身要选择很多家供应商，要不断地甄别，他也怕受骗。   2．压价的工具。你们销售在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留个倒霉蛋，帮自己压下那个选定供应商的价格来。   3．你是个备选。采购们还不是太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当个备份。万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万一，你就基本没有任何胜算。销售通常只有第一，没有第二。   4．采购需要别人看到自己工作勤奋，销售就是证明采购勤奋的道具。   5．他们需要证实自己的决定是对的。怎么证明？自然是拿你的错误证明自己的英明神武。   6．制度上不允许只与一家供应商接洽。这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数。   错误四：一切听从采购安排   很多销售人员有个习惯，就是经常把采购的要求当圣旨，采购让干什么就干什么，采购指到哪就打到哪：采购让调研，就把最好的技术人员叫过去，搞上一周；采购要方案，几天几夜不睡觉玩命赶写；采购要讲标，就请最能侃的兄弟出马；采购要报价，就立马报出一个能报的最低价。   他们这样做的理由是：听采购的话，采购就会喜欢我；喜欢我，就会选择我。可事实是，当他们找采购要合同时，采购却说老板已经决定签约别家了。   分析：唯一的问题就在于，这些事情都不是你和采购一起策划的。当然，结果也肯定不是你想要的。   做销售的，要坚定地相信一个基本规则：背后没有推动力，事情不会自然而然地向前发展。不是你在推，就是你的对手在推，而“推”与“不推”的判断标准是对谁有利。所以，如果你的对手在“推”，那一定是对他有利了，也就是说对你不利了，那你跟着瞎凑个什么热闹啊？   为什么不能按部就班地按照采购的要求做？   站在采购的角度看，原因如下： 1．对于复杂的采购，采购往往一辈子就买一次，或者很多年才买一次，就像你买房子一样。所以，采购人员其实也不知道怎么买，手里有钱也发晕。如果他很清楚自己怎么买了，你想想是谁教给他的？（对于天天购买的易耗品，此条不适用）。如果采购一切都很明白，往往说明你是个替补了，这时候你还按部就班地做，你上哪去争取优势去？没优势凭什么选你？   2．你认为你的产品完全符合招标书的要求，甚至比招标书写得还好。但是，你想过没有：是你们销售人员熟悉自己的产品，还是我们这些采购熟悉你的产品？肯定是你吧！我们怎么可能写得出如此出色的招标书？你明白谁在替写了吧？这个“谁”一定会把你推到火坑里去的。   3．我们做采购的，最经常被人质疑的就是公平性。但是，采购决定往往都是很感性的事情，你没法说什么是公平，什么是不公平。怎么办？找人来证明吧。你看我们是不是一切都按部就班地做了？不信问问那些倒霉的销售。   错误五：不会托人   做销售的最喜欢说的三个字就是：搞定人！但有时候，觉得明明搞定了，关键时刻却使不上劲——不是临阵脱逃，就是被对手支持的人打趴下------最后干着急，只能哀叹自己所托非人。   为什么会这样呢？   分析：绝大部分情况下不是所托非人，而是根本不会托！   你托人的目的就是想让人给你说好话。可是你想过没有，你托的人虽然很想给你说好话，但是他往往不会说，因为他根本不了解你的东西，或者虽然了解却不知道怎么帮你说。   怎么说可是大学问。因为他既要说得铿锵有力，又要说得不露声色，否则就穿帮了。可是这样高难度的事，你们做销售的竟然事先没悉心传授过，你让他关键时刻怎么托你？   你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的东西如何帮助他自己的业务。因为说自己的业务理直气壮，他最懂自己的业务，别人没法反驳。更重要的是，这很容易掩盖自己真实的意图，别人看穿了也没用：我一切都是为工作！ 错误六：在一棵树上吊死   很多项目，项目中销售和采购中某些角色关系特别铁，也绝对支持销售，但最后却丢单了。比如，我们搞定了采购部的人，需求部门的人站出来把我们干掉了，反之亦然。但如果我们都搞定，成本和精力也确实达不到。   怎么办？   分析：别指望在一棵树上吊死，多试几棵。这种情况非常常见，说到底就是采购方内部博弈造成的。你必须明白下面的道理：   1．千万别相信些采购方是理性决定买谁家产品的。相反，越是大的项目，采购越会疯狂地利用感性和冲动。参加过我们的评估过程就知道了，其中往往充斥着各种主观、不冷静和个人因素。这其实也是必然的，因为人越多，决策越会是一种多方博弈。人多瞎胡乱，鸡多不下蛋，而且越到后期，这种现象越严重。   2．不是所有的选票都是一样的重量。很多项目的采购，往往有很多人参与，一个选型小组，甚至一个选型委员会。不只如此，还经常有一大套的评分规则，找一大堆的所谓权威人士，比如高校老师、外部专家什么，每个人都有评估权。你要是相信人人平等，你就蠢了。你要坚信：无论再大的采购组织，做决定购买的通常只会有一个人。所以，你必须明白谁是真正的决策者，谁是萝卜章。   3．在多人的采购组织中，做决定不买的通常有很多人。也就是说，只要有一个人反对，你就很可能丢单。做成一件事往往是很难的，但是搞砸一件事是很容易的。   错误七：只去满足需求而不会塑造需求   采购：打算买东西了，标书一发，一群供应商就找上门了；只需要看着这些做销售的一番撕咬，坐收渔利就可以了。   销售：拼死拼活，只有一家能抢着骨头，其他家被咬得遍体鳞伤，却连骨头渣都抢不到。为什么销售的命这么苦？   分析：抢不到骨头渣，是因为你们老奔着骨头去，明明有肉你却不吃。举个例子吧：新上一个项目，比如新建个厂房，肯定会有大量的采购。这时候，你知道我们采购部最难的是什么吗？告诉你：是采购和项目施工部门没完没了地斗争。   对于新项目，做采购的大部分都不懂，不懂只能听从项目施工部门的意见。其实这等于剥夺了采购的决策权力。因为你要是按照他们的说法买东西，你就会发现这个世界上只有一家供应商合适，就是和这个施工部门某个人有很深关系的供应商；可是，如果你不按照他说的去做，他就会一甩手说：“出了问题我不负责，你们采购部负责。”采购哪负得起责啊！   明白了吗？做销售不要等到标书下来再做工作，要在采购设计阶段就要参与进去（供应商早期参与）。用销售的话说，要学会塑造需求，而不是仅仅满足需求。   错误八：拿着产品当解决方案   做销售的有时候觉得做采购的也很蠢。明明知道某一个产品很好，无论功能、质量都绝对是拔尖的，价格也不贵，可采购却死活不选，一群人什么烂选什么。   这是为什么？   分析：这种事情产生的原因不在采购，还是在销售。别忘了，买卖这种事是发生在人与人之间的。采购不是从建议书、投标书、说明书、广告或者其他诸如此类的东西那里购买，而是从一个活生生的人那里买。我们希望的是，销售人员真正帮我解决问题，而不是生硬地卖给我产品。谁关注我们的需求、谁关注我们的问题、谁关注我们的利益，我们就觉得谁有人情味，我们就愿意和他做生意，哪怕他的产品没有完全解决我们的问题。   销售不能指望着产品自己去说话，自己去了解我们。大部分情况下，采购对销售和销售的竞争对手的产品都不太了解，但我们了解自己的问题和需求，你们当中谁把自己产品的功能和我们需要解决的问题对应上了，我们就认为谁的产品好。这个“对应”的工作别指望我们采购方去做，我们不会做，也懒得做。这是需要你们销售去做的。   你在提供产品，你的对手在提供解决问题的办法。我们更喜欢提供结果的人，而不是提供工具的人，并且愿意为此结果支付更高的价格。   总结起来，核心内容其实只有一句话： 销售，不是卖，而是和采购一起买！ 即：忘掉产品，真正以采购为中心，弄明白采购的想法并解决需求； 了解采购的采购逻辑和流程，采购怎么买，你就怎么卖； 真正去关心采购的利益诉求，厘清项目结构。 这些事做好了，东西自然就卖出去了，也不至于干那么多没有价值的事儿。

查看详情>> 战略采购是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。 战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业愿景计划”。 它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容： 1、供应商评价和选择 这是战略采购最重要的环节。包括： (1)正式的供应商认证计划； (2)供应商业绩追踪系统； (3)供应商评价和识别系统。 供应商业绩评价体系根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准。而对于战略地位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。 2、供应商发展 有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求。供应商发展(Supplier Development)就是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。包括： (1)与目标供应商进行面对面的沟通； (2)公司高层和供应商就关键问题进行交流； (3)实地帮助供应商解决技术、经营困难； (4)当供应商业绩显著提高时，有某种形式的回报或鼓励； (5)培训供应商员工等。 3、交易双方的关系建立 战略采购要和目标供应商完成战略采购的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。 战略采购认为： (1)供应商是买方企业的延伸部分； (2)与主要供应商的关系必须持久； (3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。 在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报： (1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应； (2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识； (3)愿意尽其所能满足买方企业的要求； (4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。 建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产称为交易特殊性资产。 4、采购整合 随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。 采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。 战略采购过程不是零和博弈，不是利用采购杠杆压制供应商进行价格妥协，谈判应该是一个协商的过程，应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划双赢沟通。 双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力： 总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。 很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力： 总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础; 创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换; 建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。   现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力！

查看详情>> 什么是谈判？         谈判就是，你有你的想法，我有我的想法，最好按照我的想法。         于是有的人上来就自顾自地提出自己的要求，无论对方怎么谈，就是不让步，给人一种非常不好合作的感觉。 那么具体怎么谈呢？         有的采购人员、有的强势供应商、有的不太懂谈判的人，在谈判时常常表现出非常“强势”，决不让步，觉得这叫坚持立场。 龙永图，中国加入WTO世贸组织中方首席谈判代表，是鼎鼎有名的谈判专家。曾有记者问采访他，“请问龙部长，为什么中国选你去当入世的首席谈判代表呢？”他讲了当时的情况，当时中国跟以美国为首的西方市场经济国家在谈加入世贸组织，谈判一度陷入僵局，一直都没取得实质进展。中方就非常着急，说那些谈判代表不行，北方话就是太面、太软，然后政府就想找一个“可以用英文吵架”的强势的谈判高手。 当时国务院副总理李岚清总体负责入世谈判，李岚清就想到了龙永图，因为他给李岚清做过翻译，就把他请过来了。龙永图英语非常好，性格相对强势，确实可以用英文流利地来跟老美吵架。结果呢？吵赢了吗？没吵赢！后来江泽民接见他们，对他们说，你们谈判不能总是吵架啊，谈判要Win-Win（双赢）。 后来再跟老美谈判时，策略就改变了，跟老美做“思想工作”：“让中国加入WTO，不仅对中国有好处，对世界也有好处，对美国更有好处。”也就是双赢。 美国感觉这事对它有好处，谈判就积极了，也让了很多步。 当然，想做到双赢不容易，因为你必须让对方感觉到真赢了。 那怎么才能做到双赢呢？         其实，有时不是真的给了对方多少好处，而是给对方一种赢的感觉。 怎么做呢？         在谈判时可以提出非常高的要求，高出谈判的预期，这样做的好处是增加了谈判空间。通过恰当让步，让对方有一种赢的感觉。当然让步很有技巧，要拿捏的好。         谈判有整合型谈判，也有分配型谈判，整合型谈判，就是把蛋糕做大，追求双赢，而分配型谈判就是零和游戏，蛋糕只有这么大，大家坐下来研究怎么分，此时更加需要学会妥协让步，让对方感觉你很合作，是伙伴。 可见，谈判是一种妥协的艺术，是达成共识的过程，既要坚持自己的利益，也要顾及对方的利益。

查看详情>> 培训课上，我常常问学员，采购“厉害”还是销售“厉害”？ 大家常常说，当然是采购厉害！ 我说，为什么说采购厉害？大家说，现在是买方市场，我不管三七二十一，先砍他一刀，不行我就买别人的，所以那些销售都拼命“巴结”采购。 这话听起来似乎有道理。 但我会继续问，公司会选择什么人做采购？ 大家思索下，有人说要懂技术，有人说要懂沟通，有人说要懂商务，但一致的回答是：做人实在，老板放心！ 又问，会选择什么人做销售？答，能说会道，头脑灵活！ 再问，公司给采购培训多，还是给销售培训多？答，当然是销售。 三问，公司是给采购“经费”，还是给销售“经费”？答，当然是销售。 四问，是采购专业懂产品还是销售？。。。。销售！ 采购买那么多东西，怎么可能比销售懂，不可能比销售还懂那个行业，更不可能比销售还懂他那个企业？ 五问，如此这样，不懂产品没有受过专业训练没有经费做人实在的采购和又懂产品又受过专业训练又有经费做人又灵光的销售碰到一起，结果如何？ 最后问，采购厉害还是销售厉害？ 。。。。。。 接下来继续对话： 一问，是采购主动还是销售主动？当然是销售主动！ 二问，是采购善于表达成绩还是销售？当然是销售！ 三问，是采购善于沟通还是销售？当然是销售！ 四问，是采购善于了解客户需求还是销售善于了解客户需求？销售！ 五问，公司里谁是我们客户？生产，研发。。。，突然醒悟，是老板！ 最后问，一个不主动不善于表达不善于沟通不善于了解客户需求的采购遇上一个主动善于沟通表达了解客户老板需求的销售，谁会得到赏识？ 采购“厉害”还是销售“厉害”？ 全场静默，思考中！ 我做采购20年，深刻体会到，做采购时间长了，身上容易养成一些不好的习惯，这些习惯会带到日常的工作沟通和人际交往中。它影响着采购人的职业发展。 当然，采购有采购的“强项”，课堂上，我用26年的职场经验与采购朋友们分享，如何做好采购？如何做一个专业的采购人员？采购人员的职业生涯该如何规划？ 大家收获很多。 北京一个学员曾经专门致电我，说到北京一定请我吃饭。我问为何？他说，老师课上一句话对他影响很大，改变了他一些做事的方法，现在觉得工作顺畅，升职了！我说，那好，这顿饭我去吃！ 那一刻做老师的成就感、幸福感内心涌起，泪湿衣衫！

查看详情>> 我觉得，总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性，往往只局限在防腐败、低成本；这里的“无知”是指不知道采购该怎样管，不知道如何培养采购的专业性和战略性。 个人觉得，总裁在采购管理中常犯这样8个错误，这些错误严重制约企业采购的管理： 1、“采购是黑洞” 纪委书记找我，警示到“采购是黑洞。。。”我回答说，“其实所有部门都是黑洞。。。” 仓库不是黑洞吗？ 质量不是黑洞吗？ 产品开发不是黑洞吗？ 销售不是黑洞吗？ 财务不是黑洞吗？ N多我亲身的经历告诉我，只要管理不好，处处黑洞！ 曾听到几个采购人员跟我讲，领导总是说“采购是黑洞”，我不黑人家也不信，还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。 其实，采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！ 总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员只是其中之一。 2、“能降这么多，早干什么去了？” 领导看到降本成果，大吃一惊，直接斥责“早干什么去了。。。” 这样的结果就是，采购不敢再降低成本，要给自己留“台阶”，要给他人留“面子”。 根据统计，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。 这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的，更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果领导采取“责怪”的口气，会导致采购人员失去降低成本的积极主动性，会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”，这种“心里暗示”会影响合作的积极性。 领导必须“肯定”这些业绩，给予正激励！ 3、“要让可靠的人管采购” N个民企老板跟我讲，必须要让可靠的人管采购。。。否则。。。要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。 其实，这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性，后面是老板，“影子”的力量非常强大，让大家没人敢没人愿意反映问题，老板也很难看到问题。结果，成本下不来，质量上不去，还不知问题出在哪里。 美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM，对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。 4、“采购员干一段时间必须换人” 这句话经常听到，很多企业为了预防所谓腐败，经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算，被人“有色眼镜”观看，所以也只是得过且过，熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。 采购需要专业性吗？ 三个数字告诉你：采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。 采购对公司有这么大的影响，不专业行吗？！ 二个故事告诉你：采购必须是专业的 我搞过“两个集中”的改革，这样就可以通过采购集中，打造专业化的采购团队，由专业的人干专业的事，继而高效降低采购成本。 一次，设备经理找了3家供应商，价格谈好后，到财务付款。这时，公司发布文件，采购权限要转给采购了。结果我去谈，再降价20%，节省成本20多万。这个故事说明，谈判是有专业的。 另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。 采购的专业性是可以认证的 中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。 英国、加拿大等国也有类似的认证。 频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。 我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题； 第一， 为什么选择这个供应商？ 第二， 为什么是这个价格？ 要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。 5、降本指标拍脑袋 几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？         究竟该如何设立降本指标呢？ 1） PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。 2） 具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。 当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。 现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。 具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。 有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。 6、“价格审核，财务要参与” 很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。 财务谈价格就真的专业吗？ 1） 供应商定价首先考虑成本。 成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。 财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？        财务了解供应商什么成本呢？ 其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。 这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。 2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。 2） 供应商依据竞争定价 财务人员了解供应市场行情吗？财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？ 而采购人员的核心工作和能力就是这些方面。 。。。。。 那采购人员的定价不需财务监督吗？ 当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。 7、“供应商不好马上换掉” 很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。 这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。 人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。” 怎么最大化供应商价值呢？ 1） 供应商早期参与ESI。 2） 与供应商组成小组开展VA/VE。 3） 使用供应商管理四角模型。 要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。 这些就是一句话，供应商数据库管理。 8、“会买东西就会干采购” 很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管” 2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？” 2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！” 我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。 美国有143所大学有采购专业。 那具体怎么管呢？ 1） 要培养专业化的采购团队。 2） 设计好职责分工、采购流程 3） 要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。 4） 集团公司要注意3个 same “同样的语言、同样的流程、同样的文化”。 5） 要建立供应商数据库（supplierdata base）、要建立成本数据库（sourcing table） 这些内容我在战略采购管理总裁班上分享，每次都得到热烈回应，大家都感到真诚真切、实战实用。