第一部分现场管理角色认知 
基层管理人员角色认知：从“兵”到“将”的转换 
1.班组长的角色认知：兵？还是将？ 
2.班组长的头号敌人在哪：业绩？能力？态度？ 
3.4类成功的领导与4类失败的领导的启示 
4.从技术走向管理！技术过硬只能成为技术人才！ 
5.班组长应具备的3大管理素质：计划力、指导力、沟通力→→执行力 
6.自主改善的意识 
7.合格、良好、卓越班组长的判定标准 
第二部分TeamWork（团队创建）实战 
下属培养及激励：以人为本！ 
1.小组讨论：如何体现“以人为本”的管理？高工资、高奖金是万能药吗？ 
2.团队与下属培养的核心：情感管理 
3.激励：给与成功感 
4.团队培养的中心内容：能力培养PDCA 
5.处理员工之间的冲突和矛盾 
6.授权与提拔：感动→→感激→→感恩 
良好的组织沟通与人际关系---“报告、联络、商谈” 
1.沟通的失败案例分析 
2.沟通3大基本技巧思索：“口才上佳”是好的沟通？ 
3.报告、联络、商谈的基本原则：准确、全面、及时 
4.报告、联络、商谈的内容骨子：5W2H（用数据说话） 
5.报告、联络、商谈的基本技巧：表达与聆听（反馈闭合环） 
6.报告、联络、商谈的5级水平：StepByStep提升沟通能力 
7.实战事例：例会制度：班组早会、晚会演练定期报告制度：报表与定期生产实绩报告提案制度商谈制度 
8.高效沟通的新思路：目视管理（无言的沟通）目视管理的作用：看得见的沟通、一目了然的沟通目视管理的典型运用：看板、标示、颜色、样品……目视管理的3级水平：管理标准显在化 
第三部分现场改善及提升实战 
1.“改善活动”的深邃思想：细节决定成败！改善？创新？改革？思考：合格班组长、优秀班组长、卓越班组长的成长阶梯现场图片的观、感、悟！案例分享：一目了然的目视管理与防错作业法 
2.成本意识与精益危机感：居安思危！2008年美国惨败的启示！问题的完全定义：無理、むら、無駄=3Moss精益思想：“开源”与“节流”的2个轮子的飞奔案例分享：制造现场的7大浪费（不能将自己的劳动当钱烧！）与隐性成本 
3.品质意识：品质源于过程！案例分享 
1）：简单才能做好、做好才叫品质案例分享 
2）：没有标准何谈品质案例分享 
3）：设备状态决定品质（缺陷才是设备杀手！）案例分享 
4）：科学管理出品质（QC7手法） 
a)安全意识：抛弃现场的“脏、乱、差”（彻底的6S活动）安全管理意识从“人防”跨入“技防”：不怕一万、就怕万一！ 
劳保防护 
傻瓜式“防错法”防护 
b)现场效率意识：分秒必争现场IE的效率意识与效率提升4大着眼点：干毛巾中挤出水来！ 
布局分析、工程分析、动作分析、时间分析工序分析3大指标：提防“集体腐败”！ 
工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率程序分析的改革方向：生产方式变革！ 
ine、Ce、Transmission水平布置（批量传递）、垂直布置（单件传递） 
生产方式改革的主要方向 
长线短线化（细胞化、工序间距紧凑化） 
站立作业、走动作业，最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化 
部装嵌入化 
设备布局垂直化（设备流水线） 
c)现场管理的哲学以人为本“开源”与“节流”并举心动不如行动凡事彻底、细节决定成败 
4.综合案例分析与疑难问题解答